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项目投资管理内部控制分析——基于某集团公司案例

作者:张宏, 崔松 更新时间:2017-9-10 11:17:41

目前在诸多企业的项目投资管理中,存在普遍的如概算外或超概算追加过多、工程变更的审批权限和程序不明确、未有效组织项目财务决算、缺乏科学的投资项目后评估和考核机制等问题。本文以某集团公司的项目投资管理为对象,对其投资管控模式、管控职责、流程等进行了分析,针对存在的问题,提出了具体的优化建议。

一、项目投资内部控制管理现状

(一)AAA 集团概况

AAA 集团专业从事汽车零部件产品的研发、采购、制造、销售,以及货物进出口、技术进出口、技术转让、技术咨询、投资管理等业务。注册资本10.3 亿元,在全国多地拥有10 家分、子公司,2 家孙子公司及10 家合资控股公司。目前在建项目(新生产线建设项目)8 个,其中4 个项目属于试生产阶段,3 个项目处于建设阶段,1 个项目处于筹建阶段。

(二)AAA 集团项目投资管控模式及管理架构

分、子公司都为生产单元,不是管理层级的划分,均由总部统一管理,分、子公司采购、销售和人事大部分是集权管理:采购方面,五大主材及设备等统一由总部负责采购,分、子公司仅负责小额采购;销售方面,总部与分、子公司均设置销售部门,总部主要负责大客户的销售,分、子公司则负责零星小额销售;人事方面,主要岗位均由总部委派或聘任。公司产供销主要由三大中心负责,供应链中心(包括采购管理、仓储管理、运输管理、废品管理)、制造中心(包括生产计划、工艺管理、质量管理、设备管理、安全管理)和营销中心(包括产品管理、核心客户管理、销售管理、客户服务)。职能部门中心主要包括财务管理中心(包括财务管理部、会计核算部和资金部)以及董事会审计委员会下设的内审部(实际归财务总监分管)、人事行政管理中心(包括行政部和人事部)、董事会秘书办公室(包括战略投资部、法务部和证券部)。

投资管理方面,总部成立投资管理委员会,委员长由主管工程的副总经理、董事会秘书和财务总监三人构成。集团的资金融资工作主要由总部资金部负责,各分、子公司负责配合总部完成融资工作。

集团OA 系统中基本只有通信及印章的使用审批程序,其他签审程序都是采用纸质单据,分、子公司报送审批,由分、子公司扫描后发送签审。集团ERP 项目现有财务模块、生产模块、质检模块、销售模块和采购模块,ERP 中尚未启用项目模块,投资管理流程基本不涉及信息系统。

(三)项目投资管理相关部门及职责

目前项目投资管理职责主要由总部相关部门承担,有战略投资部、财务管理部、工程部、法务部、资金部、内审部等部门。

战略投资部,隶属于投资管理委员会成员董秘管理,主要参与工作:立项审核;概算的审核与控制;可行性研究报告的组织撰写;投资和工程合同的审核(组织签审);投资款项支付的审核。

财务管理部,隶属于投资管理委员会成员财务总监管理,主要职责:年度预算的编制与考核;税务;财务分析(内部报告);投资、收购、并购;募集资金管理;投资和工程合同的审核(组织签审);投资款项支付的审核等。

工程部,隶属于投资管理委员会委员长管理,主要职责:主要为总部派出项目现场管理,按照项目驻点地参与管理,不在总部。

法务部,负责投资合同、协议等的法律审核,其部门职责主要包括:大额合同审查(2 万以上);法律咨询;重大投融资、并购等法律支持。

资金部,主要负责资金计划的管理(月度资金计划)、预算外合同的审批(预算内合同不审批);募集资金台账的登记;融资。

内审部,主要负责每季度募集资金的检查,部门主要职责包括:上市公司规范运作;日常经营的财务性规范检查;公司内部控制体系建设。

二、项目投资管理内部控制调查分析

公司组建了以中介公司为核心,公司相关人员参与的项目组负责此次投资管理内部控制的优化工作。项目组主要通过问卷调查、现场访谈、制度研读、文档查看等方式,对公司投资管理内部控制制度与流程进行调研并拟定改进方案。

(一)问卷调查

项目组针对性设计调查问卷9 类,分别向公司总部和分、子公司领导及相关部门发放调查。问卷实际收回60 份,对象为公司总部董事会成员,战略投资部、财务管理部、内审部和法务部成员,江苏公司和广东公司子公司总经理和财务部等相关人员。

(二)现场访谈

为了解公司投资管理流程现状,项目组分别对公司总部以及下属河南、湖北、广西、广东四个子公司进行现场访谈和调研。总部调研主要访谈人员包括投资管理委员会主席、董事会秘书、战略投资部部长及投资经理、财务管理部部长、资金部部长、法务部部长、内审部部长、生产计划部部长、ERP项目组等人员。河南公司调研主要访谈人员包括龙口公司行政副总经理、生产副总经理、龙口筹建项目部经理、现场工程管理人员、项目管理公司现场代表等人员。湖北公司调查主要访谈人员包括宜兴公司总经理、财务部经理、项目管理公司现场代表等人员。广西公司调查主要访谈人员包括肇庆公司总经理、财务部经理等人员。广东公司调查主要访谈广西公司总经理。

(三)制度研读与文档查看

项目组收集并研读了公司在公司治理和组织架构、对外投资、合同管理、募集资金、资金支出、人事管理、设备管理、子公司控制等方面制度和控制程序38 项,并查看投资管理执行过程中形成的立项报告、概算报告、招投标、工程变更、档案、合同、会计凭证等相关资料。

(四)现状评估与方案研讨

在完成每一阶段现场调研后,项目组组织内部研讨,对公司投资管理流程的制度设计和执行现状进行梳理,分析和评估流程存在的主要问题,再从问题的影响及如何解决问题的角度出发,结合最佳实践,研讨优化方案。

三、项目投资管理内部控制问题分析

(一)投资管理整体层面问题

权责界定不清晰。对于总部各职能部门之间以及总部与分、子公司之间,在投资管理活动的职责权限的界定不清晰,导致管理职责的交叉或者空白。投资范围界定不明确。没有明确界定战略投资部所管理的投资范围,战略投资部作为投资项目的主要日常管理机构,在这些投资项目中具体负责哪些类型的投资活动目前没有清晰的界定。

授权不合理,审批流程冗长复杂。公司规模快速扩张后,没有及时评估现有审批权限的合理性,目前公司在投资管理过程中,各项目概算内合同评审和款项支出(除日常管理费用外)都需要经过至少11 项审批,且审批周期长。

没有建立规范的工程项目制度/ 流程。各项目在工程建设过程中管理程序缺乏规范,随意性较大,如部分工程在开工建设几个月后才完成概算的编制工作,也有工程在尚未开展设计前已经完成概算的编制工作,项目管理主要依靠经验和摸索,而没有通过规范的制度流程进行明确。

签审流程信息化程度较低。目前投资管理流程中信息化程度较低,审批流程是纸质单据签审,大量纸质单据签审流转降低了投资管理流程的效率。

(二)投资管理控制环节问题

无正式的投资战略或规划。公司目前没有形成明确的或者正式的投资战略或规划。

未能充分发挥职能部门投资决策支持作用。目前,职能部门在投资决策过程中未能充分发挥专业决策支持作用,投资决策依据的可行性研究不深入,可行性研究报告流于形式,细化的可行性研究报告多为项目立项完成后,出于信息披露的需要而编制或委托编制。

形式性签审或重复性签审。审批环节存在形式性签审或重复性签审,无法发挥审批环节的风险防控作用,也降低了投资管理的效率效果。如项目立项经总裁办公会决策通过并出具纪要后,仍需要再经各部门及领导签审确认;生产线投资项目和项目中的设备采购,都需要单独经过立项签审程序。

功能性变更过多。没有建立规范的初步设计和施工图设计审查程序,部分项目在建设过程中项目组对设计的功能性变更过多,如装修材料的换用、花坛的位置变动等原本可以在前期设计审查时发现的问题,这些变更实际影响了工程进度和工程造价。

概算外或超概算追加过多。没有建立规范的项目概算编制与审查程序,项目概算的编制主要是在以前项目上修改或凭经验判断。在实际建设过程中,单项超概算或概算外过多,同时部分项目概算在工程建设已经过半后才完成编制工作,弱化了项目概算对建设的控制作用。

工程变更的审批权限和程序不明确。项目建设过程中的工程变更的审批权限和程序,主要由工程管理人员或现场负责人自主把握是否需要进一步上报总部领导审批,没有明确的标准、授权和程序。未有效组织项目财务决算。没有有效组织财务竣工决算并委托专业机构进行审计

关键节点信息传递不及时。投资项目部分关键节点信息未能及时传递至战略投资部。

缺乏科学的投资项目后评估和考核机制。公司制度规定的投资后评估职责在战略投资部,不能保证后评估的独立性,实际执行中也没有开展投资后评估和考核工作。

四、项目投资管理内部控制优化对策

(一)制定优化方案

优化方案是项目组从内部控制角度深入分析目前所出现的问题及相关风险后,在集团管控和内部控制理论的指导下,通过对比分析投资管理流程最佳实践,并结合公司投资项目特点、组织架构和人力资源现状,针对所存在的问题而提出的改进方案。项目组在进行优化时的思路主要为:“以解决实际问题为导向,以明晰权责权限为基础,以抓住关键环节为重点,以规范流程建设为手段,以完善考核制度为保障。”同时立足于公司当前内部控制环境,又着眼于公司未来发展战略。

(二)提出优化措施

针对上述问题,在明确投资管理流程适用范围的基础上,首先对总部与下属分子公司的权责进行界定,依照业务流程,对于项目的关键控制环节,应当归属总部管理。其次,在此基础上,再将总部的权责在总部各部门之间进行分配和调整,以实现最优的项目投资效果。

调整投资管理流程适用范围。

将生产经营期间不影响产能的固定资产投资,调整出投资管理范围,按照制造中心设备管控程序或固定资产管控程序进行管理。调整后投资管理包括:生产线投资,新生产线投资,现有生产线扩容、迁移或影响产能的技术改造等;一般土建工程,包括新建、扩建厂房、房屋建筑等土建工程项目;收购、并购。

明确总部与分、子公司投资管理流程管控重点。加强总部投资规划与决策工作,各职能部门在总裁办公会决策前,对立项报告进行签审或评审;总部在项目实施过程中的管控重点以概算控制为主,加强对关键节点的控制,弱化总部在项目实施过程中的工程质量、进度、安全等方面的管理职责;加强分、子公司(项目组)和工程管理部双方对项目现场管理的监督职责,以及对监理单位、项目管理公司等中介机构监督职责的再监督;完善总部投资后评估管理,对投资执行过程、效益、作用和影响进行系统的、客观的分析和总结,形成PDCA 管理的闭环。

调整相关职能部门或机构职责。

投资管理各阶段归口管理职责。根据部门职责延续化、管理专业化原则,以及依据项目前、中、后分段管理的基本思路,项目投资各阶段归口管理职责定位如下:战略投资部归口管理投资规划和决策阶段工作,同时负责工程建设阶段管理(以概算控制为主);在工程建设阶段,工程管理部归口管理土建工程建设,制造中心负责生产线设备配置及生产线安装调试的最终验收,供应链中心负责主要生产设备的采购;内审部管理投资后评估工作。

调整投资管理委员会、工程管理人员职责。

界定投资管理委员会为总裁办公会决策前的预审机构;恢复工程管理部设置,将工程管理人员对土建工程的监督管理职责显性化:一是现行将工程管理人员归属投资管理委员会管理的方式,虚化了其对土建工程过程的归口管理职责,从现实情况看,总部职能部门存在对项目建设过程中的土建工程部分,应当归属谁进行管理的疑惑,因为投资管理委员会不是常设机构,投资管理委员会成员也是由工程管理负责人、董事会秘书、财务总监组成,若将土建工程过程的归口管理职责划归投资管理委员会管理,在一定程度上表明董事会秘书、财务总监也应当对项目建设过程中的土建工程相关管理负责;二是将工程管理人员归属投资管理委员会管理,并将土建工程部分管理职责归入投资管理委员会的方式,也会导致投资管理委员会定位的模糊,即将其定位为投资管理委员会为总裁办公会决策前的预审机构,对投资管理的把关,或者定位为对项目建设过程中的土建工程相关管理机构,即审核和管理定位。综上所述,基于专业化管理的角度以及各职能部门职责能够更加日常化和清晰化,恢复工程管理部设置归口管理土建工程部分。

调整投资管理流程职责。

战略投资部:新增组织拟定投资规划、参与投资后评估等;将立项报告的组织编写调整为审核立项报告;调整项目建设过程中合同评审和款项支付的审核权限;加强研究并提出投资机会、组织或委托对项目概算的审核等职责。

工程管理部:加强参与投资决策支持,包括投资立项过程中工程建设方案的建议与测算,以及参与新建项目的选址与谈判职责;弱化工程管理部对初步设计图和施工图的审查职责,加强总部和项目组在审查中的参与责任;弱化工程管理部在土建工程施工现场管理、质量验收中的职责,加强项目组的参与和监督。

制造供应链中心:新增参与拟定投资规划、参与初步设计审查、参与投资后评估等。明确并加强参与投资立项报告的编写,负责主要原辅材料供应条件的管理职责。

财务管理部:新增参与投资后评估职责;明确并加强参与投资立项报告的编写,负责财务评价部分职责;调整项目建设过程中合同评审和款项支付的审核权限等管理职责。

资金部:调整项目建设过程中款项支付的审核权限等管理职责。

法务部:明确并加强参与控股项目的合资协议谈判,以及收购与并购项目、境外项目的法律尽职调查及股权谈判职责。

内审部:新增进行或委托第三方中介机构进行竣工财务决算审计、组织进行投资后评估工作等职责;加强组织或委托对投资管理流程内部控制情况进行检查职责。

分、子公司(项目组):新增审批权限范围内的工程变更、配合投资后评估工作等职责;加强参与初步设计审核,参与施工图纸审核,组织编制项目概算,参与土建工程质量、进度和安全的现场监督管理,参与单项工程、竣工质量验收等职责;调整项目建设过程中合同评审和款项支付的审核权限。调整投资管理流程权限。

目前公司在投资管理过程中,各项目概算内合同评审和款项支出基本是无论金额大小(除日常管理费用外)都需要经过至少11 项审批,且审批周期长,审批权限已经不适应公司规模的快速扩张,会降低投资管理效率。

工程变更的权限调整:预算金额在50 万元及以下的变更,由分、子公司现场负责人(总经理)批准;预算金额在50 万元以上但在500 万元及以下的变更,由投资管理委员会主席批准;预算金额在500 万元以上但在1000 万元及以下的变更,由总裁办公会批准;预算金额在1000 万元以上的变更由董事长批准。对总部采购设备类以外的合同评审,在概算内且在20 万元及以下的放权分、子公司总经理,签订的合同每周备案。对自有资金的款项支付,一是将董事长审批权限调整至与募集资金一致,金额在2000 万元以上;二是对概算内20 万元以下的资金支付放权分、子公司现场负责人(总经理)负责。

项目组提出的权限调整为,公司可根据管理和业务需要,自行进行调整,但调整应把握以下原则:调整应以不影响管理的效率与效果为前提;调整应以控制风险为目标,具有实质意义;可以采取先小额授权、后大额授权的方式逐步推进。

调整投资管理流程。

投资规划环节,要求战略投资部定期组织拟定投资规划;工程设计环节,在设计院完成初步设计后,由项目组发起,工程管理负责人组织各专业工程师、制造中心、项目组(必要时也可以邀请其他分、子公司)共同对初步设计进行评审;工程变更环节,明确各类变更标准的审批权限和程序;安装调试验收环节,生产线安装调试的最终验收由总部制造中心审批;中介机构选聘环节,中介机构选聘由项目组组织比选、投资管理委员会选定;合同评审和款项支付环节,调整总部与分、子公司之间的权限;工程概算环节,增加委托第三方中介机构对工程概算进行审核;财务决算环节,增加内审部进行或委托进行财务决算审计,并最终由总裁办公会审议批准;投资后评估环节,要求内审部在项目正式投产一年后组织进行投资后评估。

项目组根据调整意见,完善了公司项目投资管理权限表;制定了一级制度《对外投资管理制度》,二级制度《投资管理办法》和《工程项目管理办法》;设计了《投资规划业务流程》《投资立项业务流程》《工程设计业务流程》《工程招标业务流程》《土建工程业务流程》《设备安装调试业务流程》《建设项目采购业务流程》《建设项目合同签订业务流程》《建设项目资金管理业务流程》《工程造价业务流程》《投资后评估业务流程》等,对投资管理中的重要控制环节进行规范,将控制措施制度化与流程化。